PUSAT PERTANGGUNGJAWABAN
BAB I
PENDAHULUAN
1.1 Latar Belakang
Sistem pengendalian manajemen harus didukung dengan struktur organisasi yang baik. Struktur organisasi termanifestasi dalam bentuk struktur pusat pertanggungjawaban (Responsibility centers). Pusat pertanggungjawaban adalah unit organisasi yang dipimpin oleh manajer yang bertanggungjawab terhadap aktivitas pusat pertanggungjawaban yang dipimpinnya. Suatu organisasi merupakan kumpulan dari berbagai pusat pertanggungjawaban. Adapun Tujuan dibuatnya pusat pertanggungjawaban tersebut adalah:
1. Sebagai basis perencanaan, pengendalian, dan penilai kinerja manajer dan unit organisasi yang dipimpinnya.
2. Untuk memudahkan mencapai tujuan organisasi.
3. Memfasilitasi terbentuknya goal congruence.
4. Mendelegasikan tugas dan wewenang ke unit-unit yang memiliki kompetensi sehingga mengurangi beban tugas manajer pusat.
5. Mendorong kreativitas dan daya inovasi bawahan.
6. Sebagai alat untuk melaksanakan strategi organisasi secara efektif dan efisien.
7. Sebagai alat pengendalian anggaran.
Pusat pertanggungjawaban merupakan suatu unit organisasi yang dipimpin oleh seorang manajer yang bertanggungjawab. Penilaian kinerja manajer sangat penting karena dengan adanya penilaian kinerja dapat diketahui apakah manajer pusat pertanggungjawaban tersebut melaksanakan wewenang dan tanggungjawab yang diberikan kepadanya.
Tanggungjawab manajer pusat pertanggungjawaban adalah untuk menciptakan hubungan yang optimal antara sumber daya input yang digunakan dengan output yang dihasilkan dikaitkan dengan target kinerja. Input diukur dengan jumlah sumber daya yang digunakan sedangkan output diukur dengan jumlah produk/output yang dihasilkan
Oleh sebab itu, kami mencoba menyusun sebuah makalah yang berkaitan dengan pusat-pusat pertanggungjawaban tersebut. Selain itu, penyusunan makalah ini merupakan bagian dari pemenuhan tugas mata kuliah Sistem Pengendalian Manajemen.
1.2 Identifikasi Masalah
Berdasarkan latar belakang tersebut, maka dapat diidentifikasi beberapa masalah yang dirumuskan sebagai berikut:
1) Apa yang dimaksud dengan pusat-pusat pertanggungjawaban;
2) Apa saja jenis pusat-pusat pertanggungjawaban;
3) Bagaimana menilai kinerja dari pusat-pusat pertanggungjawaban;
1.3 Maksud dan Tujuan
1) Memaparkan definisi dari pusat-pusat pertanggungjawaban;
2) Menjelaskan jenis-jenis pusat-pusat pertanggungjawaban;
3) Menjelaskan penilaian kinerja dari pusat-pusat pertanggungjawaban;
1.4 Manfaat
Mahasiswa pada khususnya kami yang menuyusun makalah ini dapat mengetahui dan memahami pusat-pusat pertanggungjawaban, jenis dan penilaian kinerja dari pusat-pusat pertanggungjawaban tersebut.
1.5 Metode Pengumpulan Data
Untuk mempermudah penyusunan makalah ini, kami menerapkan metode deskriptif dan studi literatur yaitu dengan memaparkan dan menggambarkan dengan memperoleh data-data yang diperlukan dari literatur atau sumber bacaan.
BAB II
PEMBAHASAN
2.1 Pusat-Pusat Pertanggungjawaban (Responsibility Centre)
Adalah suatu unit yang dipimpin seorang Manajer yang bertanggungjawab terhadap aktivitas yang dilakukan dalam unit yang dikelolanya. Yang bertujuan untuk mengukur dan mendorong kinerja unit organisasi dan manajer unit yang bersangkutan. Contoh :
a. Direktur Utama perusahaan holding atau anak perusahaannya atau Direktur Utama anak perusahaan dari suatu holding.
b. Direktur/Kepala Divisi perusahaan holding, atau Kepala Bagian/Kepala Distrik pada anak perusahaan.
c. Kepala unit-unit di dalam suatu perusahaan.
Manfaat adanya pusat pertanggungjawaban adalah sebagai berikut:
1) Mutu berbagai keputusan semakin baik, sebab dipersiapkan atau dibuat oleh pimpinan yang berada di tempat terjadinya isu-isu relevan.
2) Berkurangnya beban manajemen puncak sehingga bisa lebih memfokuskan pada konsep pengendalian manajemen yang lebih strategis.
3) Bagi pimpinan suatu pusat pertanggungjawaban, pendelegasian wewenang ini dapat dimanfaatkan sebagai ajang pengembangan inovasi dan kreatifitasnya guna menunjang promosi yang ada.
2.2 Jenis-jenis Pusat Pertanggungjawaban
Jenis-jenis pusat pertanggungjawaban dibagi berdasarkan:
• Sifat pekerjaan yang dilakukan (apakah terkait dengan perolehan pendapatan atau laba)
• Wewenang yang diberikan oleh pimpinan puncak.
• Pengukuran prestasi.
Terdapat empat jenis pusat pertanggungjawaban yaitu sebgai berikut:
• PUSAT BIAYA (Cost Centre)
Pusat biaya merupakan pusat pertanggungjawaban yang memiliki ciri (karakteristik):
1) Melaksanakan tugas/pekerjaan yang tidak terkait dengan perolehan pendapatan atau laba.
2) Diberi wewenang untuk mengatur biaya dalam rangka melaksanakan pekerjaan yang menjadi tugasnya.
3) Prestasinya diukur berdasarkan perbandingan biaya yang dianggarkan dengan realisasinya. Input atau biaya pada pusat biaya diukur dalam unit moneter (nilai uang) tetapi output-nya tidak selalu dapat diukur dalam unit moneter.
Pusat biaya terdiri atas:
1. Pusat biaya tekhnik (engineered expenpense center)
Merupakan pusat biaya yang sebagian besar biayanya mempunyai hubungan fisik yang erat dengan output yang dihasilkan.
Karakteristiknya :
a. Input dan outputnya dapat diukur dengan satuan unit moneter
b. Input dan outputnya dapat diukur dalam bentuk fisik
c. Jumlah optimum input yang akan diproduksi untuk satu unit output produksi bisa diukur.
d. Pengukuran kinerjanya adalah efisiensi biayanya, disamping itu mutu produk dan volume produksinya.
Contoh : Biaya produksi suatu barang di unit produksi.
2. Pusat biaya kebijakan (discreationary expense center),
Merupakan pusat biaya yang sebagian besar biayanya tidak mempunyai hubungan fisik yang erat dengan output yang dihasilkan.
Karakteristiknya :
a. Inputnya dapat diukur dengan satuan unit moneter
b. Outputnya diukur bukan bentuk fisik (moneter)
c. Jumlah optimum input yang akan diproduksi untuk satu unit output produksi tidak bisa diukur. Pengukuran kinerjanya adalah bukan selisih realisasi dan anggaran atau efisiensi, melainkan peran manajer dalam perencanaan program kerja serta pengendalian dalam pengeluaran uang harus disetujui oleh atasannya.
Contoh : Biaya administrasi dan pendukung, biaya penelitian atau pengembangan, serta sebagian biaya pemasaran .
d. Walaupun konotasinya “kebijakan”, tidak berarti bahwa pertimbangan manajemen tidak dapat diduga atau bersifat insidentil. Oleh sebab itu biaya yang telah ditetapkan harus diawasi agar tidak melewati jumlah yang telah ditetapkan (anggarannya).
Terdapat empat jenis pusat biaya kebijakan, yaitu sebagai berikut:
1) Pusat Administratif (Administrative Center), meliputi manajemen senior korporat (kantor pusat), dan manajemen unit bisnis serta para manajer unit pendukung.
2) Pusat Pendukung (Support Centre) adalah unit-unit pendukung yang menyediakan layanan kepada pusat pertanggungjawaban yang lain.
Karakteristik pengendaliannya adalah sebagai berikut:
a. Kesulitan mengukur outputnya.
b. Kadang kala tidak terdapat kesesuaian antara cita-cita staf departemen dengan cita-cita perusahaan secara keseluruhan (lack of goal congruence). Hal ini disebabkan karena manajer administratif ingin mencapai keunggulan fungsional.
c. Pengendaliannya dilakukan melalui anggarannya serta evaluasi apakah program kerja yang diajukan telah secara rinci yang mencakup biaya administratif dan pendukung termasuk untuk “tetap dalam bisnis-nya (being in business)”, kebijakan pusat tersebut termasuk diskripsi tujuan biaya serta estimasinya, alasan semua tambahan biaya di luar inflasi.
3) Pusat Penelitian dan Pengembangan (Rersearch and Development Centre), adalah suatu unit perusahaan yang mempunyai tugas dan tanggung jawab melakukan penelitian dan pengembangan produk-produk baru, proses baru dan patent.
Karakteristik pengendaliannya adalah sebagai berikut:
a. Kesulitan menghubungkan input dan outputnya, karena termasuk penelitian pada tahun-tahun sebelumnya.
b. Tidak terdapat kesesuaian cita-cita, karena manajer litbang ingin mencapai penelitian yang terbaik dan unggul, walaupun biayanya mahal (lack of goal congruence).
c. Litbang merupakan suatu rangkaian awal penelitian dan akhir pengujian produk, sifatnya tidak terencana dan tenggang waktu yang lama serta berjangka panjang.
d. Dalam program litbang tidak ada cara ilmiah untuk menentukan skala optimum anggaran litbang.
e. Pengendaliannya melalui anggarannya, dengan sistem proyek dan cara kalenderisasi atas pengeluaran dalam periode anggaran.
f. Pengukuran kinerja secara periodik membandingkan biaya aktual dengan anggarannya, untuk kendali pengeluran berikutnya.
4) Pusat Pemasaran (Marketing Centre), meliputi aktivitas pemenuhan pesanan (order filling) dan aktivitas penciptaan pendapatan dan aktivitas pencarian pesanan (order getting).
Karakteristik pengendaliannya adalah sebagai berikut:
1) Aktivitas pemenuhan (order filling) pesanan seperti halnya pusat biaya di pabrik, sehingga biayanya disusun secara standar sesuai dengan berbagai tingkatan volume, tetapi dengan adanya internet aktivitas ini bisa diselesaikan dengan cepat dan biayanya rendah.
b. Aktivitas penciptaan pendapatan, sehingga yang dievaluasi adalah membandingkan antara pendapatan (unit moneter) dan kuantitas fisik aktual yang dijual dengan pendapatan dan kuantitas fisik yang dianggarkan, seperti pada Pusat Pendapatan.
c. Aktivitas pencarian pesanan (order getting), yang dievaluasi adalah biaya pencarian pesanan merupakan biaya kebijakan, sehingga tidak seorangpun tahu akurasi berapa jumlah optimal yang harus dikeluarkan. Dengan demikian Pusat Pemasaran bisa bersifat campuran (hybrid).
Tabel 01
IKHTISAR PERBANDINGAN
PUSAT PUSAT PERTANGGUNGJAWABAN
PUSAT PERTANGGUNGJAWABAN TUGAS WEWENANG PENGUKURAN PRESTASI
PUSAT BIAYA Melakukan pekerjaan tertentu selain mencari pendapatan atau biaya. Mengatur biaya berkenaan dengan pelaksanaan tugasnya. Perbandingan realisasi biaya dengan anggarannya
PUSAT PENDAPATAN Menciptakan pendapatan Mengatur pendapatan Perbandingan pendapatan yang dicapai dengan anggarannya
PUSAT LABA Menciptakan laba Mengatur pendapatan sekaligus biaya Perbandingan laba yang dicapai dengan anggarannya
PUSAT INVESTASI Menciptakan ROI Mengatur laba dan asset yang digunakan Perbandingan tingkat pengembalian modal dengan anggarannya.
• PUSAT PENDAPATAN (Revenue Centre)
Merupakan pusat pertanggungjawaban dimana pimpinannya bertanggung jawab atas pendapatan. Bertanggungjawab artinya mempunyai kewenangan atas hal-hal yang dapat meningkatkan pendapatan, seperti menentukan harga jual dan biaya-biaya yang secara tidak langsung bisa relevan atau tidak sama sekali.
Pendapatan merupakan sesuatu yang lebih banyak dipengaruhi oleh factor eksternal (sentiment pasar), sehingga upaya untuk meningkatkannya tidak sebanding lurus dengan pengorbanan atau biaya yang terjadi. Hal ini menjadi isyarat bagi pimpinan untuk cermat dalam mengkaji pengendalian biaya yang relative dimaksudkan untuk meningkatkan pendapatan. Contohnya: Biaya Riset Pemasaran.
Pada pusat pendapatan dikenal dua macam aktivitas pemasaran:
1) ORDER-GETTING, adalah upaya untuk memikat pasar. Aktivitas ini mencakup iklan, promosi, dan mencari order. Pengendaliannya biasanya malalui budget.
2) ORDER-FILLING(LOGISTIC ACTIVITIES), adalah kegiatan kasat mata yang sifatnya berulang, contohnya packaging, pengiriman, dan administrasi yang berhubungan dengan pemasaran atau penjualan.
Dalam menganalisa kinerja pimpinan pusat pendapatan jangan hanya melihat dari sisi kemampuannya dalam menghasilkan laba, tetapi juga harus diperhatikan tingkat penguasaan pasar yang dapat dicakup. Dalam hal ini, analisis industry menjadi sangat relevan. Adapun tahapan dalam pemakaian analsis industry adalah sebagai berikut:
a. Membuat proyeksi permintaan pasar
b. Menilai posisi perusahaan dalam persaingan, dapat dihitung dengan:
Asumsi: Jika pimpinan hanya diberi tugas untuk meningkatkan omset.
• PUSAT LABA (Profit Centre)
Pusat laba merupakan pusat pertanggungjawaban dimana kinerja finansialnya diukur dalam ruang lingkup laba, yaitu selisih antara pendapatan dan pengeluaran. Laba merupakan ukuran kinerja yang berguna karena laba memungkinkan pihak manajemen senior dapat menggunakan satu indikator yang komprehensif dibandingkan harus menggunakan beberapa indikator.
Keberadaan suatu pusat laba akan relevan ketika perencanaan dan pengendalian laba mengaku kepada pengukuran unit masukan dan keluaran dari pusat laba yang bersangkutan.
Manfaat pusat laba yaitu:
1) Keputusan operasional dapat dilakukan lebih cepat karena tidak memerlukan pertimbangan dari kantor pusat.
2) Kualitas keputusan cenderung lebih baik, karena dilakukan oleh orang yang benar-benar mengerti tentang keputusan tersebut.
3) Manajemen kantor pusat bebas dari urusan operasional rutin dan bias lebih focus pada keputusan yang lebih luas.
4) Kesadaran laba (Profit Consciousness) lebih meningkat pada manajer pusat laba, karena ukuran prestasinya adalah laba.
5) Pengukuran prestasi pusat laba lebih luas daripada hanya pengukuran pada pusat pendapatan dan pusat biaya yang terpisah.
6) Manajer pusat laba lebih bebas berkreasi.
7) Dapat difungsikan sebagai pusat atau sarana pelatihan yang handal, karena pusat laba hampir sama dengan satu perusahaan yang independen.
Memudahkan kantor pusat untuk memperoleh informasi profitabilitas dari komponen produk-produk perusahaan.
9) Untuk meningkatkan kinerja bersaing karena outputnya siap pakai atau jelas, dan sangat responsif terhadap tekanan.
Kelemahan pusat laba adalah:
1) Manajemen kantor pusat kehilangan kendali menegenai keputusan yang telah didelegasikan.
2) Manajer pusat laba cenderung hanya memperhatikan laba jangka pendek.
3) Organisasi yang pada awalnya bekerja sama antara fungsi satu dengan lainnya menjadi saling bersaing.
4) Terdapat kemungkinan peningkatan perbedaan pendapat dalam pengambilan keputusan yang dapat menimbulkan pertentangan antar pusat pertanggungjawaban.
5) Tidak ada yang menjamin bahwa divisionalisasi pada masing-masing pusat laba akan menjamin peningkatan laba perusahaan menjadi lebih optimal.
6) Kualitas pengambilan keputusan oleh manajer divisi mungkin bisa lebih jelek daripada manajer puncak.
7) Menimbulkan terjadinya tambahan biaya yang dikeluarkan untuk kegiatan manajerial divisi.
Kompetensi general manajer seringkali menjadi tidak diperlukan.
BENTUK – BENTUK PUSAT LABA
1) Unit bisnis (divisi) sebagai pusat laba, manajernya bertanggungjawab dan mempunyai kebijakan serta kendali terhadap pengembangan produk, proses produksi dan pemasaran serta perolehan produk, sehingga ia dapat mempengaruhi pendapatan dan biaya yang berakibat terhadap laba bersihnya. Proses tersebut menciptakan unit usaha yang bertanggungjawab terhadap manufaktur dan pemasaran suatu produk.
2) Unit-unit fungsional sebagai pusat laba, pada perusahaan multibisnis setiap unit diperlakukan sebagai penghasil laba yang independen, tetapi bisa saja terorganisasi dalam bentuk fungsional, misalnya: Pemasaran, Manufaktur, dan Jasa. Misalnya, fungsional pemasaran dimana aktifitas pemasaran dijadikan sebagai pusat laba dengan cara:
a. Membebankan biaya dari produk yang dijual melalui harga transfer dengan cara membuat Trade Off Pendapatan atau Biaya yang optimal.
b. Harga transfer dibebankan kepada pusat laba berdasarkan biaya standar, memisakan kinerja biaya pemasaran terhadap biaya manufaktur, hal ini berpengaruh terhadap perubahan efisiensi di luar kendali manajer pemasaran.
3) Unit-unit fungsioanl pendukung (support) sebagai pusat laba, hal ini meliputi unit-unit pemeliharaan, teknologi informasi, transportasi, tekhnik, konsultan, dan layanan yang dapat dijadikan pusat laba. Caranya yaitu:
a. Membebankan biaya dari layanan yang diberikan dan menutupnya dari pendapatan atas layanan yang diberikan baik kepada internal dan eksternal.
b. Manajer organisasi unit ini termotivasi untuk mengendalikan biayanya agar pelanggannya tidak meninggalkan, di samping itu konsumen termotivasi untuk membuat keputusan pakah jasa yang diterima telah sesuai dengan harganya.
Organisasi lainnya sebagai pusat laba meliputi organisasi cabang pada area geografis tertentu yang manajernya tidak mempunyai tanggung jawab manufaktur atau pembelian dan profitabilitasnya merupakan satu-satunya ukuran kinerjanya. Contohnya: Toko-toko rantai ritel, restaurant cepat saji (fast food) dan hotel-hotel pada rantai hotel.
JENIS-JENIS PENGUKURAN PUSAT LABA
1) Margin Kontribusi
Yaitu, selisih (spread) antara pendapatan dan biaya variabel. Hal ini disebabkan karena biaya variabel berada dalam kendali manajer tersebut, sedangkan biaya tetap di luar kendalinya.
Tabel 03
Contoh Laporan Laba Rugi Pusat laba
2) Laba Langsung
Adalah margin kontribusi dikurangi biaya tetap pada pusat laba. Ini merupakan gabungan seluruh pengeluaran pusat laba atau dapat ditelusuri langsung ke pusat laba. Oleh sebab itu, pengeluaran di kantor pusat tidak termasuk dalam perhitungan ini.
Tabel 03
Contoh Laporan Laba Rugi Pusat laba
3) Laba Yang Dapat Dikendalikan
Yaitu, laba langsung dikurangi beban biaya korporat yang dapat dikendalikan oleh manajer pusat laba. Contoh biaya yang dapat dikendalikan oleh manajer unit bisnis ini misalnya Biaya Layanan Teknologi Informasi.
Tabel 03
Contoh Laporan Laba Rugi Pusat laba
4) Laba Sebelum Pajak
Yaitu laba yang dapat dikendalikan dikurangi beban-beban korporat lainnya.
Tabel 03
Contoh Laporan Laba Rugi Pusat laba
5) Laba Bersih
Yaitu, laba yang diperoleh setelah dikurangi oleh kewajiban-kewajiban pajak.
Tabel 03
Contoh Laporan Laba Rugi Pusat laba
• PUSAT INVESTASI (Investment Centre)
Yaitu pusat pertanggungjawaban yang kinerja pimpinannya dinilai dari prestasinya memanfaatkan asset perusahaan, sehingga menghasilkan pendapatan atau laba yang maksimal bagi perusahaan.
Kewenangan pusat investasi menyangkut pengelolaan laba (yang terdiri atas pendapatan dan biaya) serta mengelola asset yang dipergunakan untuk memperoleh laba. Pusat investasi prestasinya diukur berdasarkan perbandingan antara laba yang diperoleh dengan asset (investasi) yang dipergunakan. Tujuan dari pengukuran prestasi pada pusat investasi adalah sebagai berikut:
1) Menyediakan informasi yang bermanfaat dalam pengambilan keputusan mengenai investasi yang digunakan oleh manajer divisi dan memotivasi mereka untuk melakukan keputusan yang tepat.
2) Mengukur prestasi divisi sebagai kesatuan usaha yang berdiri sendiri.
3) Menyediakan alat perbandingan prestasi antar divisi untuk penentuan alokasi sumber ekonomi.
Informasi dari pusat investasi dapat memotivasi:
1) Menghasilkan laba yang memadai dengan wewenang mengambil keputusan tentang sumber ekonomi dan fasilitas fisik yang digunakan.
2) Mengambil keputusan untuk menambah investasi bila investasi tersebut memberikan kembalian (return) yang memadai.
3) Mengambil keputusan untuk melepas atau mengurangi investasi yang tidak memberikan kembalian (return) yang memadai.
Bentuk pusat investasi adalah kantor pusat perusahaan atau unit bisnis strategis maupun divisi yang diberi wewenang atau kebijakan maksimum dalam menentukan keputusan operasi yang tidak hanya berjangka pendek , tetapi juga tingkat (besarnya) dan tipe (jenis) investasi. Masalah yang mungkin muncul dapat diidentifikasi sebagai berikut:
1) Pada umumnya tujuan manajer unit usaha adalah memperoleh laba yang memuaskan dari investasi yang ditanamkan.
2) Laba yang diperoleh berasal dari modal yang ditanam untuk memperoleh laba tersebut.
3) Makin besar modal yang ditanam belum tentu makin besar pula labanya.
Metode yang dapat digunakan dalam menilai prestasi pusat investasi adalah sebagai berikut:
1) Return On Investment (ROI)
Yaitu perbandingan (rasio) antara laba dengan investasi yang digunakan. Dirumuskan sebagai berikut:
Keuntungan dengan menggunakan metode ini adalah sebagai berikut:
• Mendorong manajer untuk memberikan perhatian yang lebih luas terhadap hubungan antara penjualan, biaya, dan investasi yang seharusnya menjadi focus bagi manajer investasi.
• Mendorong efisiensi biaya, bisa mengurangi investasi yang berlebihan.
Adapun kelemahannya adalah sebagai berikut:
• Manajer pusat investasi cenderung menolak investasi yang bisa menurunkan ROI pusat pertanggungjawabannya, walaupun akan meningkatkan profitabilitas perusahaan secara keseluruhan.
• Mendorong manajer pusat investasi hanya berpikiran jangka pendek tanpa memperhatikan kepentingan jangka panjang.
2) Residual Income (EVA)
Yaitu dengan mengitung jumlah uang yang diperoleh dari laba setelah dikurangi dengan beban investasi.
Keuntungan dengan menggunakan metode ini adalah sebagai berikut:
• Manajer pusat investasi cenderung menerima investasi yang menurut ROI tidak menguntungkan sehingga tidak diterima walaupun secara perusahaan keseluruhan menguntungkan.
• Memungkinkan penggunaan cost of capital yang berbeda-beda pada jenis aktiva.
Adapun kelemahannya adalah sebagai berikut:
• Seperti halnya ROI, residual income mendorong hanya pencapaian jangka pendek, tanpa memperhatikan pencapaian jangka panjang.
Sebagai contoh, dapat diamati sebagai berikut:
Laporan Keuangan Unit Bisnis
Neraca
(dalam $000)
AKTIVA PASSIVA
Aktiva Lancar: Utang Lancar:
Kas $ 50 Utang Dagang $ 90
Piutang Dagang 150 Utang Lain-lain 110
Persediaan 200
Total Aktiva Lancar 400 Total Utang Lancar 200
Aktiva Tetap
Kendaraan 600
Penyusutan (300)
Total Aktiva Tetap 300 Modal 500
Total Aktiva 700 Total Passiva 700
Laporan Rugi Laba
(dalam $000)
Pendapatan $ 1,000
Biaya sebelum penyusutan $ 850
Depresiasi 50 (900)
Pendapatan sebelum pajak 100
Capital charge (500*10%) 50
Economic Value Added (EVA) 50
2.3 Mengukur Kinerja Pusat Pertanggungjawaban
Tabel 04
Pengukuran Kinerja Pusat Pertanggungjawaban
PUSAT PERTANGGUNGJAWABAN MASUKAN
(BIAYA) BIAYA
PENGOLAHAN KELUARAN
(HASIL)
Biaya Tekhnik Sumber
Daya Biaya Aktivitas
Organisasi Biaya yang telah disepakati
Biaya Kebijakan Sumber
Daya Biaya Aktivitas
Organisasi Biaya yang telah disepakati
Pendapatan Sumber
Daya Biaya Aktivitas
Organisasi Pendapatan yang telah disepakati
Laba Sumber
Daya Biaya Aktivitas
Organisasi Laba yang dicapai
Investasi Sumber
Daya Biaya Aktivitas
Organisasi Tingkat pengembalian modal
Tabel 04
CONTOH PUSAT PERTANGGUNGJAWABAN
DI DALAM PERUSAHAAN (FUNGSIONAL)
FUNGSI DALAM PERUSAHAAN TIPE PUSAT PERTANGGUNGJAWABAN MASUKAN PROSES KELUARAN UKURAN KINERJA
PERSONALIA COST CENTRE SUMBER DAYA DAN BIAYA AKTIVITAS POKOK FUNGSINYA PENGELOLAAN SDM BIAYA YANG DIANGGARKAN
KEUANGAN COST CENTRE SUMBER DAYA DAN BIAYA AKTIVITAS POKOK FUNGSINYA PENGELOLAAN KEUANGAN BIAYA YANG DIANGGARKAN
LOGISTIK COST CENTRE SUMBER DAYA DAN BIAYA AKTIVITAS POKOK FUNGSINYA PENGELOLAAN LOGISTIK BIAYA YANG DIANGGARKAN
PEMASARAN REVENUE CENTRE SUMBER DAYA DAN BIAYA AKTIVITAS POKOK FUNGSINYA PENGELOLAAN PEMASARAN TARGET PEMASARAN YANG DICAPAI
PRODUKSI COST CENTRE SUMBER DAYA DAN BIAYA AKTIVITAS POKOK FUNGSINYA PENGELOLAAN PRODUKSI TARGET PRODUKSI YANG DICAPAI
TOTAL PERUSAHAAN INVESTMENT CENTRE SUMBER DAYA DAN BIAYA AKTIVITAS POKOK FUNGSINYA PENGELOLAAN SELURUH PERUSAHAAN LABA DAN RETURN ON INVESTMENT
BAB III
KESIMPULAN DAN PENUTUP
3.1 Kesimpulan
Pengendalian manajemen berfokus pada pusat pertanggungjawaban, karena pusat pertanggungjawaban merupakan alat untuk melaksanakan strategi dan program-program yang telah diseleksi melalui proses perencanaan strategi. Pusat-pusat pertanggungjawaban organisasi mempunyai peran yang sangat penting dalam melakukan perencanaan dan pengendalian anggaran. Melalui pusat pertanggungjawaban tersebut anggaran dibuat, dan jika telah disahkan anggaran dikomunikasikan kepada manajer level menengah dan bawahan untuk dilaksanakan.
Idealnya, struktur pusat pertanggungjawaban sebagai alat pengendalian anggaran sejalan dengan program atau struktur aktivitas organisasi. Dengan perkataan lain, tiap-tiap pusat pertanggungjawaban bertugas untuk melaksanakan program atau aktivitas tertentu, dan penggabungan program-program dari tiap-tiap pusat pertanggungjawaban tersebut seharusnya mendukung program pusat pertanggungjawaban pada level yang lebih tinggi, sehingga pada akhirnya tujuan umum organisasi dapat tercapai.
Setiap jenis pusat pertanggungjawaban membutuhkan data mengenai belanja (pengeluaran) yang telah dilakukan dan output yang dihasilkan selama masa anggaran. Laporan kinerja disiapkan dan dikirimkan ke semua level manajemen untuk dievaluasi kinerjanya, yaitu dibandingkan antara hasil yang telah dicapai dengan anggaran. Jika sistem pengendaliananggaran berjalan dengan baik, maka informasi yang dikirimkan kepada manajer harus relevan dan tepat waktu. Informasi yang relevan merupakan informasi yang terbaru (up to date) dan akurat. Informasi yang relevan adalah informasi yang dapat membedakan dengan jelasantara biaya yang dapat dikendalikan secara langsung (controlleble) dengan biaya-biaya yang tidak dapat dikendalikan (uncontrollable) oleh manajer pusat pertanggungjawaban.
3.2 Penutup
Demikian hal-hal yang dapat kami paparkan dalam makalah ini, atas segala kekurangannya kami mohon maaf.
